I. La seule dimension de la diversité qui nous concerne toutes et tous
L’âge est la seule dimension de la diversité qui nous concerne toutes et tous, sans exception. Car nous vieillissons. Toutes et tous.
On peut ne pas se reconnaître dans toutes les politiques de diversité, ou penser que certains sujets ne nous concernent pas directement. Mais personne ne peut se soustraire à la question de l’âge.
Nous avançons toutes et tous dans le temps : nos corps changent, nos expériences s’accumulent, et notre perception du rôle que nous occupons au travail se transforme.
Pourtant, cette universalité ne nous protège pas des biais. Elle les rend parfois encore plus invisibles. L’âgisme touche tous les individus et influence silencieusement certaines décisions professionnelles structurantes, façonnant les trajectoires de carrière.
II. L’âge est rarement abordé de manière neutre au travail
Lorsqu’on aborde l’âge au travail, on le fait rarement avec neutralité.
On parle des:
- jeunes pas assez matures,
- seniors pas assez agiles,
- générations qui ne se comprennent pas.
Ces raccourcis, devenus familiers, sont le produit de biais cognitifs (les neurosciences en ont identifié plus de 180) qui façonner nos jugements souvent sans que nous en ayons pleinement conscience. Au travail, ces biais influencent notamment nos décisions en matière de recrutement, de formation, de promotion.
Biais, stéréotypes, préjugés, discrimination: Ces quatre notions sont fréquemment confondues. Elles sont pourtant distinctes, bien que profondément liées.
- Stéréotype = Croyance généralisée souvent simpliste.
- Biais = Raccourci mental influencé par les stéréotypes.
- Préjugé = Jugement négatif ou attitude défavorable sans connaissance individuelle.
- Discrimination = comportement qui exclut ou désavantage sans justification valable.
➡️ Les stéréotypes nourrissent les biais . Les biais alimentent les préjugés. Et lorsque rien ne vient les questionner, ils peuvent se transformer en discrimination.
Parmi ces discrimination, l’âgisme au travail est un sujet tout aussi important qui touche à la compétence, la légitimité, l’autorité… et la peur du déclassement, partagée par les profils seniors comme les juniors.
III. Quand un facteur devient discriminant
À partir de quand un facteur devient-il discriminant ? Souvent, lorsqu’il n’est ni questionné, ni objectivé, ni justifié.
Je vous propose ici un court exercice d’introspection.
- Pensez à la dernière décision professionnelle à laquelle vous avez participé : recrutement, promotion, demande de formation, mobilité interne…
- L’âge n’était pas explicitement listé parmi les critères objectifs de choix.
- Maintenant, demandez-vous, honnêtement: L’âge a-t-il quand même influencé votre perception, même brièvement ?
Si la réponse est oui, c’est normal. Ce n’est ni une faute, ni un aveu. C’est ainsi que fonctionne notre cerveau.
IV. Quand les règles ne suffisent plus à protéger
J’ai longtemps cru, comme beaucoup, que la loi, les règles, les chartes et les procédures suffisaient.
Jusqu’au jour où j’ai été confrontée, personnellement puis professionnellement (en tant qu’enquêtrice et formatrice), à des situations où tout était conforme sur le papier mais dans les faits, rien ne protégeait réellement les personnes concernées.
Les tensions qui s’installent, se transforment en conflits, puis en harcèlement, avec en toile de fond une discrimination rarement nommée. Qu’elle soit liée à l’âge ou à d’autres caractéristiques démographiques et cognitives.
Des collègues qui voient, détournent le regard, se taisent.
Des RH qui attendent que la direction tranche.
Et au milieu : Le silence. L’isolement. La peur de représailles. Les dispositifs inopérants.
C’est là que j’ai compris une chose d’essentielle : au travail, ce ne sont pas toujours les individus qui font défaut. Ce sont les systèmes censés les protéger.
V. Des problématiques systémiques appellent des réponses systémiques
Les mécanismes d’exclusion liés à l’âge, comme à d’autres dimensions de l’être humain, ne sont jamais uniquement relationnels, juridiques ou psychologiques. Ils se situent toujours à la croisée de plusieurs disciplines. Ils sont complexes. Ils sont systémiques.
C’est en partant de ce constat que j’ai cessé de chercher des solutions isolées pour construire une réponse intégrée. C’est ainsi qu’est née Rezalliance :
Une alliance d’expertises pluridisciplinaires, pensée pour accompagner à la fois les individus et les organisations sur le chemin de la résilience psychologique et organisationnelle.
Parce que nous ne sommes pas égaux face aux épreuves de la vie. Parce que la résilience ne s’active pas par magie… mais elle dépend de multiples facteurs comme l’histoire personnelle, l’état de santé, l’entourage et le soutien externe dont on peut bénéficier.
Le moment de notre carrière va également pesé sur notre capacité à rebondir après un choc émotionnel : Parce qu’on ne traverse pas les épreuves de la même manière à 25, 45 ou 58 ans, selon sa sécurité financière, son employabilité perçue et les marges de manœuvre dont on dispose.
Parce qu’aucun être humain ne devrait traverser seul des situations de discrimination ou de harcèlement.
Au travail… à l’école… ou ailleurs.
VI. Neutraliser les biais : une responsabilité de l’employeur.
Mais cette responsabilité ne peut être pleinement assumée qu’à travers des systèmes organisationnels cohérents, capables de prévenir, détecter et corriger l’impact des biais avant qu’ils ne causent des préjudices.
Les solutions existent.
Chez Rezalliance, elles prennent la forme d’un écosystème cohérent pour sensibiliser, détecter, prévenir et gérer les situations à risque :
- Baroscope du harcèlement au travail
- Plateforme confidentielle de recueil de la parole
- Cellule d’écoute PCE(Personne de Confiance Externe)
- Formations, conseils et accompagnement sur mesure
- Journée internationale contre toutes les formes d’exclusion au travail
Pris isolément, ces outils ont de l’impact. Pris ensemble, ils transforment en profondeur la culture des organisations.
VII. Âge et emploi en Suisse : une réalité à deux vitesses
Ma vision de l’inclusion s’est construite à partir de mon expérience personnelle et professionnelle, mais aussi d’une lecture attentive des réalités du marché de l’emploi.
En Suisse, le chômage reste relativement bas, à environ 2,8% de la population active. Ce qui donne l’image d’un marché stable. Pourtant, cette stabilité ne bénéficie pas à tout le monde.
Les plus de 50 ans sont les grands perdants :
- 41 % des personnes licenciées en 2025 avaient plus de 50 ans (source : Blick).
- Les travailleurs de plus de 50 ans restent plus longtemps au chômage : 7,4 mois en moyenne, contre 6 mois pour les plus jeunes.
- Une nouvelle catégorie s’est installée dans le paysage : les NER (Ni Employé·e, Ni Retraité·e). Trop seniors pour qu’on les embauche, mais trop jeunes pour accéder à la retraite.
Derrière ces chiffres, il y a une réalité bien connue sur le terrain : la perception d’une employabilité qui chute brutalement après un certain âge, indépendamment des compétences réelles.
Les juniors qui ne sont pas épargnés :
- Selon l’Office fédéral de la statistique, le taux de chômage des diplômé·e·s des hautes écoles est passé de 2,7 % à 3,2 % entre 2021 et 2023.
- Les inscriptions à l’ORP (Office Régional de Placement) augmentent, tandis que les offres d’emploi diminuent sur certaines plateformes universitaires.
Ces chiffres ne racontent pas seulement une tension sur le marché du travail. Ils révèlent des mécanismes d’exclusion différenciés, mais reliés par une même logique : l’âge comme filtre implicite de légitimité.
À l’entrée comme en fin de parcours professionnel, les biais liés à l’âge pèsent lourdement. Ils façonnent les trajectoires bien au-delà de ce que laissent apparaître les indicateurs.
VIII. Où en est votre organisation ?
L’âgisme ne se manifeste pas toujours de manière explicite, il se diffuse à travers des pratiques ordinaires. La question n’est donc pas de savoir si votre organisation est concernée, mais où elle en est aujourd’hui.
Voici une liste de questions pour amorcer la réflexion et réaliser un auto-diagnostique.
☐ Disposez-vous d’espaces de dialogue intergénérationnels formalisés ?
☐ Les seniors sont-ils valorisés pour leur expérience ou perçus uniquement comme un risque ?
☐ Les juniors peuvent-ils exprimer un désaccord sans être disqualifiés ?
☐ Les managers sont-ils formés à écouter des feedbacks inconfortables ?
☐ Les conflits liés à l’âge sont-ils traités ou minimisés ?
☐ Avons-vous une approche des Risques psychosociaux qui intègre les biais liés à l’âge ?
👉 Si plus de 3 cases restent vides, le risque n’est pas théorique.
Ces questions mettent souvent en lumière des zones de flou, voire de tension. Et c’est là que se situent les leviers d’action.
IX. Tirer parti de la diversité générationnelle
Voici 5 leviers RH rapidement actionnables :
- Encourager le mentorat intergénérationnel.
- Créer des espaces de collaboration et d’intelligence collective.
- Promouvoir une culture du feedback continu et inversé (pas uniquement descendant).
- Former les managers aux biais et aux Risques Psychosociaux (RPS).
- Adopter une approche préventive plutôt que réactive en se dotant d’outils efficaces.
X. L’âgisme est une responsabilité collective
La diversité est un fait. L’inclusion est un choix. Celui de neutraliser l’impact de nos biais collectifs pour permettre aux talents d’éclore à tous les âges.
Au travail, on attend des individus qu’ils se montrent irréprochables. Mais agir sur les biais ne consiste pas à exiger des êtres humains qu’ils soient parfaits. Il s’agit de construire des systèmes qui empêchent ces biais de se transformer en décisions injustes.
L’âgisme n’est pas toujours intentionnel, mais il est trop souvent toléré. Longtemps relégué au second plan des politiques d’inclusion, il demeure aujourd’hui la forme d’exclusion la plus socialement acceptable.
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Cet article prolonge la réflexion entamée lors de la conférence du 5 février 2026 co-organisée avec la fondation Qualife pour le lancement du Club Qualife. Il invite à regarder avec lucidité comment nous prenons en compte cette évidence biologique au travail, à l’échelle individuelle, collective et organisationnelle.
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ℹ️ Cet article prolonge la réflexion que j’ai partagée lors de la conférence de lancement du Club Qualife le le 5 février 2026. Merci à Mathilde Appia, directrice de la Fondation Qualife et à Thierry W.M Badibanga, l’architecte derrière le #ClubQualife, pour l’opportunité de participer à cette initiative pleine de sens. Un grand Merci également à Melanie Girardin et Clément FRAISSE, pour leurs précieuses contributions qui ont enrichi les échanges.
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